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今年4月建成的中國(guó)傘都傘具五金市場(chǎng)一期工程。 林青 攝?

2 從8∶2到6∶4

在王清鴻的導(dǎo)引下，記者來(lái)到鴻盛公司貨庫(kù)車間，從成傘車間運(yùn)來(lái)的一箱箱雨傘，被裝進(jìn)貨柜，抬上等待裝貨的大貨車?yán)?。王清鴻說(shuō)，“現(xiàn)在生產(chǎn)線上下來(lái)的傘具最慢在兩天內(nèi)就會(huì)被運(yùn)走，幾乎沒(méi)有存貨?！?/p>

但半年前的那段“艱難歲月”，讓王清鴻終生難忘，“有時(shí)公司幾天見(jiàn)不到一輛貨車?！比找鎳?yán)重的庫(kù)存積壓，讓王清鴻和他的團(tuán)隊(duì)備受煎熬。如何消化存貨，緩解日益繃緊的現(xiàn)金流？今年一季度，一場(chǎng)“去庫(kù)存化”的生死戰(zhàn)役全面打響。

當(dāng)時(shí)，外銷訂單下滑比較厲害，尤其是歐美市場(chǎng)，部分老客戶的公司倒閉，對(duì)公司外銷沖擊非常大。王清鴻決定重新定位國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。事實(shí)上，鴻盛公司起步之初掘取的第一桶金，就是源自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但上世紀(jì)90年代初期做內(nèi)銷時(shí)遭遇的價(jià)格混戰(zhàn)、欠款突出等問(wèn)題，促使公司在1997年開(kāi)始全面轉(zhuǎn)向外銷。

“現(xiàn)在又掉頭做內(nèi)銷，過(guò)去的經(jīng)歷讓我們有些顧慮，必須開(kāi)辟新的內(nèi)銷模式！”王清鴻說(shuō)。

今年5月，鴻盛公司替美國(guó)一家經(jīng)銷商生產(chǎn)了一批廣告?zhèn)?，客戶一直不?lái)提貨。抱著試試看的想法，王清鴻和中石油聯(lián)系，把想與中石油各地加油站合作的想法告訴對(duì)方，雙方一拍即合。很快，這批貨全部銷售一空，王清鴻于是將視線轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)廣告?zhèn)氵@塊蛋糕上來(lái)。

緊接著，鴻盛公司在北京設(shè)立辦事處，專門(mén)拓展駐京的各大集團(tuán)用戶，不到一個(gè)月時(shí)間，就拿下了蒙牛等多個(gè)大客戶。隨后又在上海成立了辦事處，主攻各大外資集團(tuán)駐滬分公司。

“這些比較大的集團(tuán)客戶訂單數(shù)量穩(wěn)定，利潤(rùn)高出中小客戶一倍多。通常一下單就是幾十萬(wàn)只，相當(dāng)于10個(gè)外銷貨柜的數(shù)量。”王清鴻稱這種銷售模式為“傍大款”，“與他們合作，不用擔(dān)心欠款問(wèn)題。如果撇開(kāi)欠款回收問(wèn)題，內(nèi)銷的利潤(rùn)率還是要高出外銷的。”如今，鴻盛公司國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的銷售比重已經(jīng)從原來(lái)的10%增加到現(xiàn)在的40%，公司外銷與內(nèi)銷的比例從8∶2過(guò)渡到6∶4。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的巨大空間保住了工廠上千名工人的生計(jì)，也保住了一份戰(zhàn)勝危機(jī)的信心。

“現(xiàn)在工廠的開(kāi)工率已由一季度的50%左右上升到了90%以上，各個(gè)車間基本上都是滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)?！蓖跚屮櫿f(shuō)。