亞投行經(jīng)歷了年初外交領(lǐng)域內(nèi)的所向披靡之后,開始進(jìn)入緊鑼密鼓的籌備階段。正當(dāng)發(fā)起國正在新加坡聚集商議后續(xù)事項的當(dāng)口,美國主導(dǎo)的世界銀行與日本政府分別宣布了重大投資決策。前者宣布將在未來三到四年內(nèi)向印尼增加110億美元的投資,后者則宣布了1000億美元加碼亞洲基礎(chǔ)設(shè)施的計劃。1000億美元,正是亞投行的注冊資本金。兩者都可以說是大手筆。 不管是有意還是無心,亞投行必然面臨著與一眾多邊超主權(quán)機構(gòu)的競爭。好生意就那么多,誰搶到算誰的。雖然地球上可能沒有更大更高端的生意了,但這個平臺上的生存邏輯和淘寶開店差異不大,比拼的不外乎也是管理、產(chǎn)品,以及全過程中的客戶體驗。 我們盡管有四萬億外匯儲備,但這不足以成為我們有恃無恐的理由。要是拿誰手里美元多作為高下評價的標(biāo)準(zhǔn),那么美聯(lián)儲直接秒殺一切機構(gòu)了。更何況,亞投行的成立并不是為了彰顯我們“人傻錢多”。亞投行至少在目前已經(jīng)定下來初始的資金規(guī)模。這意味著運營將在這樣的規(guī)模前提下開展,而不是很任性地把外匯管理局的賬戶當(dāng)成瞎作的本錢。 所以問題在于,亞投行如何在亞洲獲得獨特的競爭力?在這樣的語境下,我們自然想到競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特為企業(yè)競爭開出的三劑基礎(chǔ)藥方:低成本、差異化和集中競爭。 亞投行的核心業(yè)務(wù)是給亞洲新興市場國家提供貸款進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),那么“低成本”簡單說就是“低利率”。盡管這一向是我國鞋帽箱包等出口商品獨步全球的秘訣,但是能否套用在借錢給巴基斯坦修路等項目上存在疑問。如同我們個人理財一樣,低利率一般對應(yīng)著低風(fēng)險——最近余額寶的收益率肯定比不上A股。那么問題來了,面對同一個項目,大家都是一樣的風(fēng)險,亞投行怎么能做到利率比別家要低呢?一種辦法是我們的資金成本比較低,這就需要亞投行在國際上立起來自己的“金字招牌”,讓全球投資者都愿意低息把錢借給亞投行;另一種辦法是用其他方面的綜合收益來補貼,比如給亞投行相關(guān)國家一些外貿(mào)特惠權(quán)之類的,等等。 差異化則提出另一種要求。國內(nèi)企業(yè)找銀行貸款,找不同銀行有多大差異,真的很難說。企業(yè)從工行從中行拿到的都是人民幣,全套服務(wù)基本大同小異。但在國際上我國可以利用國內(nèi)多年開展的基礎(chǔ)設(shè)施投資經(jīng)驗作為加分服務(wù),向外推廣。國內(nèi)“鐵公基”項目搞了這么多年,工程管理經(jīng)驗十分豐富,何不隨著亞投行走出去,為塔吉克斯坦和越南提供咨詢服務(wù)呢?同是亞洲國家,中國經(jīng)驗更具備本土化特性一些。 至于細(xì)分領(lǐng)域競爭的策略,可能不適用于航空母艦式的亞投行,但不妨作為一種戰(zhàn)術(shù)考慮。中德英法等一眾成員國在不同亞洲國家有著不同的影響力,在不同的基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)建設(shè)上也有各自的獨到之處。一種統(tǒng)籌的辦法就是集中優(yōu)勢兵力在少數(shù)國家或者少數(shù)行業(yè)進(jìn)行突破,深深地扎到一個細(xì)分領(lǐng)域中去,然后再求擴(kuò)散。一旦形成這樣的幾個“根據(jù)地”,那么亞投行的“存在感”就不用頻繁去“刷”了。同時,在這個過程中,寶貴的貸款管理經(jīng)驗也能夠積累起來。 但無論是采取哪種戰(zhàn)略,我們都需要非常清醒地認(rèn)識到,亞投行在世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等老一代玩家面前得虛心學(xué)習(xí)。世界銀行成立于1944年,亞洲開發(fā)銀行成立于1966年,都各自積累了幾十年的經(jīng)驗。亞投行可能需要經(jīng)過長時間的學(xué)習(xí),才能夠與這兩家在業(yè)務(wù)上一較短長。因此在這個意義上,我們可能短期之內(nèi)還談不上多么激烈的競爭。能夠利用這些先行者輸出的人才和做事方法踏踏實實開張,就已經(jīng)算是不錯。尤其是,亞投行創(chuàng)始成員國眾多,做事都要商量著來,很多意見可能和中國經(jīng)驗沖突。如何理順內(nèi)部決策流程,形成合力,將是亞投行的第一道考驗。 |
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